Organisasjonsidentitet i fusjoner - når to blir til én. En studie av fusjonen mellom Multiconsult og Hjellnes Consult.

Abstract

I denne masteroppgaven undersøkes fusjonen mellom de tidligere konkurrentene Multiconsult og Hjellnes Consult. Ifølge Kusstatscher og Cooper (2005, s. 1) er det om lag 70% av gjennomførte fusjoner som ikke oppnår sitt ønskede mål. En av årsakene til dette kan knyttes til at fusjoner ofte oppleves som en trussel på stabilitet og deres nåværende organisasjonsidentitet (Bartels, Douwes, Jong og Pruyn 2006, s. 49). På bakgrunn av dette har vi valgt å undersøke følgende problemstilling: «Hva er kritiske suksessfaktorer for å skape en felles organisasjonsidentitet når to organisasjoner med ulik geografisk plassering blir til én?». Problemstillingen besvares med utgangspunkt i data som er innhentet gjennom 11 kvalitative dybdeintervjuer med ledere og ansatte fra både Multiconsult og tidligere Hjellnes Consult. Undersøkelsen har til hensikt å avdekke deres reaksjoner og tanker vedrørende fusjonen kort tid etter at den ble initiert. Dette for å kartlegge om fusjonen har påvirket deres organisasjonsidentitet, og hvilke kritiske suksessfaktorer som blir viktig. I funn- og analysekapittelet fremkommer det et skille mellom de to tidligere konkurrentene og deres reaksjoner på fusjonen. På den ene siden fremstår de ansatte fra Multiconsult (fusjonsparten) tilsynelatende positive og mener at organisasjonen har blitt et “sterkere maskineri”. På den andre siden tilknytter de ansatte fra Hjellnes Consult (den fusjonerte enheten) sorg og vemod til endringen. Resultatet av et slikt skille har ført til at den fusjonerte enheten har utviklet endringsmotstand og holder fast ved sin tidligere organisasjonsidentitet, som videre har ført til utfordringer ved integrasjonen av den «nye» organisasjonen. Ettersom den fusjonerte enheten skal transformere eksisterende praksiser og organisasjonsidentitet til fordel for en ny og felles organisasjonsidentitet, kan det knyttes flere kritiske suksessfaktorer til integrasjonsprosessen. Det har vist seg å være et manglende fokus på de menneskelige ressursene og det tidsmessig aspektet ved integrasjonsprosessen. Videre kan det knyttes utfordringer til organiseringen som er benyttet med ulik geografisk plassering, herunder Ryen og Skøyen. Dette viser seg å være av betydning for utviklingen av en ny og felles organisasjonsidentitet, og omtalelsen av et felles «vi». Informantene fra begge organisasjonene mener det ville vært fordelaktig for organisasjonen dersom de var samlokalisert, men det oppstår et paradoks som følge av at den fusjonerte enheten ikke vil. Som en konsekvens av organiseringen holder tidligere Hjellnes ansatte fast ved sine tidligere praksiser, noe som bidrar til ulik forståelse av hvem de er som organisasjon. Videre blir kommunikasjon og kultur trukket frem som kritiske suksessfaktorer, hvor vi basert på funnene kan argumentere for at ulike praksiser og kultur gjør det utfordrende å samarbeide på tvers av kontorene. Disse utfordringene bidrar til frustrasjon, og ved å investere i bedre løsninger kan det forenkle samarbeidet og skape en felles forståelse av hvem de er som organisasjon. Sett i sammenheng med de utfordringene som er kartlagt i fusjonsprosessen og konsekvensen av ulik geografisk plassering, blir det videre diskutert hvorvidt det er mulig å skape en felles organisasjonsidentitet. Det fremkommer at flertallet omtaler hverandre med «oss og dem» fremfor et felles «vi», og at det er en konsekvens av hvordan de er organisert. Bruken av et felles «vi» blir dermed en kritisk suksessfaktor. Det faktum at organisasjonen er organisert på en måte som ikke tillater de å fysisk samarbeide til enhver tid er med å påvirke hvordan de omtaler hverandre. Dette har dermed påvirket utformingen av en felles organisasjonsidentitet. Et viktig funn i denne undersøkelsen er hvorvidt informantene mener det bør være en felles organisasjonsidentitet, eller om det kan eksistere flere. Disse to ytterpunktene bærer også oppgavens teorikapittel preg av, ettersom det er en pågående debatt på feltet om hva som er ideelt. En overvekt av informantene hevdet at det er mulig med flere organisasjonsidentiteter så lenge de er kompatibel med organisasjonens grunnleggende verdier, og at det må ligge noe til felles til grunn.