Abstract
Denne masteroppgaven tar for seg Alucam, et datterselskap av den tidligere franske aluminiumsbedriften Pechiney i Kamerun, og denne virksomhetens strategiske valg og deres konsekvenser for selskapets viktige rolle og bidrag i utviklingen av dette landet de siste 20 år.
Arbeidet er basert på studier av Pechineys bedriftsarkiver i Frankrike og et studieopphold i den aktuelle bedriften i Kamerun vinteren 2004. I tillegg til det skriftlige materialet har jeg gjennomført et tyve-talls intervjuer med nåværende og tidligere ansatte i bedriften i Kamerun samt to tidligere toppsjefer i Pechiney-konsernet.
Bedriften ble dannet i desember 1954, som en konsekvens av Pechineys behov for å øke sin aluminiumsproduksjon i etterkant av den andre verdenskrig for å holde tritt med amerikanske konkurrenters ekspansive vekst under- og etter denne krigen, i et aluminiumsmarked som vokste eksplosivt. Samtidig gjorde nasjonaliseringen av den franske energisektoren, gjennomført ved dannelsen av E.D.F i 1946 det vanskelig å få tilgang til billig strøm til nye aluminiumsverk i Frankrike. I Kamerun derimot, hadde franske og lokale styresmakter bygd og garantert for driften av et vannkraftverk som det viste seg å være mangelfull etterspørsel til, et problem som den kraftkrevende aluminiumsindustrien kunne løse. På denne måten sikret man seg tilgang til rimelig kraft.
På slutten av 70-tallet førte ulike eksterne og interne faktorer til en nødvendig utvidelse av produksjonen. Viktige faktorer i denne sammenheng var gammel teknologi, mangelfull strømforsyning i tørketiden, for liten produksjonskapasitet og behovet for å sikre fortsatt gode rammevilkår for bedriften og å bevare de nære båndene til de lokale myndighetene, som ønsket en utvidelse av produksjonen i forbindelsen med byggingen av et nytt vannkraftverk, for lettere å kunne finansiere det sistnevnte og sikre dets lønnsomhet. For Alucam ville en slik utbygging garantere en mer stabil energiforsyning.
Den vanskelige økonomiske situasjonen til Pechiney i etterkant av fusjonen med Ugine på begynnelsen av 70-tallet åpnet muligheten for økt statlig deltagelse i aluminiumsindustrien, og det var den kamerunesiske stat, som takket være landets nystartede oljeutvinning, bidro med hovedvekten av egenkapitalen til utvidelsen. Denne ble dog finansiert med en altfor stor andel av lånte midler og når de ytre rammevilkårene endret seg drastisk i løpet av- og etter utvidelsen, samt at bedriften led av svak produktivitet og en stor andel ufaglært arbeidskraft, førte dette til store økonomiske tap, og bedriften var på konkursens rand på midten av 80-tallet til tross for at de to hovedaksjonærene Pechiney, og den kamerunesiske stat hadde skutt inn store menger ny egenkapital mellom 1982 og 1985.
Det var denne situasjonen som var utgangspunktet for den nye politikken som så ble lagt, der bedriften lanserte en offensiv satsing på utdannelse av arbeidsstokken, i samarbeid med lokale myndigheter, kombinert med førtidspensjonering. Dette initiativet var et resultat av de nære relasjoner som eksisterte mellom det franske selskapet og lokale myndigheter, og de stabile og fordelaktige rammevilkårene som bedriften hadde nytt godt av siden oppstarten. Kompetansehevingen var tilpasset arbeidernes utgangspunkt og kombinert med finansielle incitamenter ble prosjektet en stor suksess, som bidro til å heve bedriftens kompetanse, produktivitet og konkurranseevne.
Dette programmet var også utgangspunktet for å lansere viktige elementer fra corporate governance . Dette skjedde i form av en vellykket satsing på økt kvalitet og sikkerhet blant de ansatte, noe som muliggjorde sertifisering til internasjonale kvalitetsstandarder på slutten av 1990-tallet og som resulterte i at bedriften vant prisen som Pechineys sikreste bedrift i 2002 og 2003. Den hevede kompetansen og fleksibiliteten bidro også til en vellykket innføring av moderne forbedrings- og effektiviseringsprogrammer, hvor Alucam i dag ligger i front innenfor det tidligere Pechiney-konsernet.
Den økte arbeidsmengden for den gjenværende arbeidstokken gjorde det samtidig nødvendig å øke lønner og sosiale velferdsordninger, noe som hovedsakelig skjedde fra begynnelsen av 1990-tallet og som økte på i styrke fra og med devalueringen i 1994. Dette skjedde i form av økte lønninger i etterkant av devalueringen og innføring av bonussystemer knyttet til bedriftens lønnsomhet og oppfyllelse av ulike mål og krav. Bedriften forsterket denne politikken gjennom en forbedret helsetjeneste, innføring av livsforsikring for bedriftens ansatte, lansering av en pensjonskasse, hvor bedriften selv bidrar med innskudd, initiativer for å lette tilgangen til privat eiendom for de ansatte og ikke minst et aktivt mobiliseringsarbeid mot HIV og aids. Dette sistnevnte arbeidet var et resultat av denne epidemiens potensielt fatale konsekvenser for den omfattende kompetansehevingen bedriften hadde foretatt. Etter flere års intenst informasjonsarbeid, lanserte bedriften i år 2000, det første medisinske behandlingsopplegget for HIV og aids i Kamerun for sine arbeidere og deres familier, dekket av bedriften. Resultatet av alle disse initiativene var dannelsen av en sterk bedriftsidentitet og bedriftskultur, to viktige faktorer for å forklare bedriftens gode resultater.
Devalueringen bidro også til å styrke lokale underleverandørers konkurransekraft, på bekostning av lokale filialer av utenlandske selskap, hovedsakelig franske. Samtidig førte innføringen av moderne styringsredskaper til en større outsourcing av tjenester og oppdrag, noe som også tjente de lokale og regionale bedriftene. Dette har ført til en utstrakt bruk av lokale og regionale underleverandører og føyer man til betydelige lønner, spiller bedriften en viktig rolle i den regionale økonomien.
Den styrkede produktiviteten og bedrede internasjonale rammevilkår førte også til at bedriften økte sine overskudd etter 1994, og dermed også bidrar med betydelige midler til statskassen i form av utbytte, skatter og avgifter, samt betydelige valutainntekter, ettersom aluminium er Kameruns femte viktigste eksportartikkel.
Det er disse faktorene som er utgangspunktet for å kalle bedriften en industriell suksess.