Sammendrag
Teori og forskning innen feltet medvirkning av ansatte, viser hvor viktig medvirkning er for at organisasjoner skal lykkes med sine endringsprosesser. For å få en bedre forståelse av hvordan medvirkning fungerer i praksis, har det i denne oppgaven blitt gjennomført en komparativ casestudie i samarbeid med ManpowerGroup. Oppgaven tar utgangspunkt i en sammenligning av to avdelinger i ManpowerGroup; Experis og Manpower. I casestudien er det gjennomført 10 intervjuer, med totalt 18 informanter, og siktemålet med disse intervjuene har vært å undersøke følgende problemstillinger: (1) Hvordan opplever ledelsen og ansatte i Experis og Manpower medvirkning i endringsprosesser? (2) Hvilke implikasjoner kan disse opplevelsene ha for tilrettelegging av medvirkning i endringsprosesser? Fra analysen kommer det tydelig frem at det er store forskjeller i de to avdelingene hva gjelder medvirkning. I Experis opplever både ledelsen og de ansatte at det er tilrettelagt for medvirkning. Begge parter er fornøyde med kommunikasjons- og informasjonsflyten, og de ansatte opplever at alle som vil involvere seg har muligheten til det. Likevel er ikke de ansatte helt tilfreds med måten de ansatte involveres på pr dags dato. Fordi det ikke foreligger en klar plan og struktur for medvirkning i selskapets prosesser, opplever de ansatte at slike prosjekter derfor dør ut. Som et resultat av dette vegrer ofte ansatte seg for å bruke tid på slike prosjekter, siden disse prosjektene sannsynligvis ikke vil føre noen vei. I Manpower opplever de ansatte at det ikke er tilrettelagt for medvirkning i endringsprosesser. De er heller ikke fornøyde med kommunikasjons- og informasjonsflyten. Samtidig har de en opplevelse av at noen ansatte har mer makt enn andre til å påvirke, og at dette skjer gjennom relasjoner og nettverk. Ledelsen i Manpower opplever derimot at de prøver å tilrettelegge for medvirkning, men at det er de ansatte selv som ikke ønsker å involvere seg. Ledelsen erkjenner også at kommunikasjonen kan være utfordrende, siden det er personavhengig hvilken type informasjon som er nødvendig. Funnene våre viser altså at det er ulik opplevelse av medvirkning i endringsprosesser. De ansatte i Experis opplever at det er godt tilrettelagt for uformell medvirkning, men at de formelle medvirkningsprosjektene er mangelfulle. Ansatte i Manpower opplever at det ikke er tilrettelagt for medvirkning, hverken formelt eller uformelt. De kunne derfor ønske at muligheten for å medvirke og involvere seg var større. Disse opplevelsene som ledelsen og de ansatte har rundt medvirkning, indikerer tydelig at det her burde gjøres noen grep for tilretteleggingen av dette. Implikasjonene som disse opplevelsene fører til er at ledelsen i Manpower burde legge bedre til rette for den uformelle medvirkningen gjennom en tydelig kommunikasjonsstrategi, slik det er blitt gjort i Experis. Videre er det viktig at ledelsen i Manpower reflekterer over hvem de trekker inn i de ulike prosessene, for å unngå en "trynefaktor" rundt de ansattes opplevde makt-ubalanse i organisasjonen. Det burde videre legges bedre til rette for de formelle medvirkningsprosjektene i både Experis og Manpower. Det kommer frem i analysen at begge avdelingene trolig vil være tjent med en god strukturering og organisering av disse prosjektene, siden de ansatte opplever dette som en stor mangel i organisasjonen i dag. I tillegg til å tilrettelegge for formell og uformell medvirkning, kan et annet tiltak være å i større grad sette medvirkning på agendaen i ulike ledelsesarenaer som eksisterer i ManpowerGroup. Vi mener at et slikt tiltak vil kunne øke ledelsens bevissthet rundt egen rolle og praktisering av denne rollen, som igjen kan øke bevisstheten rundt, og tilretteleggingen av medvirkning i endringsprosesser i både Experis og Manpower. Til slutt poengteres det at ledelsen i Experis og Manpower burde vie mer oppmerksomhet til de ansattes opplevelser og vurderinger av den eksisterende medvirkningen, for at de skal kunne lykkes med endringsprosessene. På bakgrunn av oppgavens analyse, hevder vi at en gjensidig forståelse for hverandres opplevelser vil være nødvendig for å oppnå vellykket medvirkning. Videre presenteres det et forslag til tiltak hvor vi argumenterer for viktigheten av å tilrettelegge for både formelle og uformelle medvirkningsordninger. Resultatet av dette vil, ifølge teori (Bouckenooghe og Devos 2007; Lines 2004; Kuorinka og Forcier 1995), være avgjørende for at ManpowerGroup skal lykkes med sine endringsprosesser.